LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La Gerencia Estratégica incluye los elementos de la administración tradicional, pero concede más importancia a seis elementos fundamentales:

1. La visión de la organización         

2. La actuación prospectiva de la organización            

3. La capacidad de definir la dirección de la organización            

 4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo           

  5. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la

6. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo

BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

·         Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

  Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.     

Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.·        

 Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.·        

 Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.·        

 La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.·       

  Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

            La Gerencia Estratégica tiene básicamente tres grandes funciones:    

1.       La Administración Tradicional        

    a. Con sus funciones de Planificación, Organización, Dirección, Administración de personal, Coordinación, Control y Gestión financiera      

 b. Gestión de la Calidad 

c. Mercadotecnia ·      

   2.       Dirigir      

      

 a. Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuación inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo.            

 b. Tomando en cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la mejor estrategia de desarrollo.            

 c. Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo institucional y guiarlo en la consecución de los objetivos.            

d. Monitoreando constantemente la organización y el ambiente con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se identifique. e. Adaptando continuamente el plan a las condiciones que se presenten. ·      

   3.       Apoyar      

   

a.       Constantemente la actuación del personal operativo.          

b.       Asignando los recursos con visión estratégica.            

c.        Involucrándose en la labor operativa para conocer los pormenores del proceso. d. Adelantándose a las circunstancias. e. Integrando el mejor equipo de trabajo.

LA GERENCIA EDUCATIVA

 La gerencia educacional es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa por lo tanto se puede decir, que la gerencia educativa es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización pero durante una continua motivación donde estimule inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar, por tal motivo se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la planificación sea normativa, en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampoco existe gerencia educativa cuando la organización funciona centralizada aunque su diseño sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay carencia de liderazgo.

Es por ello que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente, para conducir las entidades educativas se vale de las funciones típicas como son la  planificación, organización, dirección y control de sus tareas, que son las funciones gerenciales típicas para conducir cualquier entidad.

ANTECEDENTES

Por otra parte Smith (1995), en su estudio sobre la Gerencia Educativa en el Aula como una alternativa de cambio en el proceso de enseñanza-aprendizaje, señaló que los docentes no conocen cabalmente el sentido y aplicación de la acción gerencial en el aula, situación que se refleja en una praxis deficiente del trabajo dentro del ambiente de aprendizaje en cuanto a los aspectos relativos a planificación, facilitación, orientación, evaluación, liderazgo, comunicación  y  toma de decisiones relacionados con la actividad educativa que realizan en el aula de clases.

En la misma línea de acción Sánchez, W. (1996), en su investigación sobre la caracterización de la función gerencial en el aula de los docentes, con el propósito de determinar las competencias gerenciales del docente señaló una discrepancia entre la respuesta de los docentes y la de los estudiantes, respecto a la manera de cómo están gerenciando la asignatura, por esa razón recomendó a las autoridades educativas del área que planifiquen y ejecuten talleres relativos a la gerencia en el aula.

Cámbaro (1996), en su estudio sobre Gerencia de Aula Promotora de cambios en las relaciones interpersonales docente-alumno, concluyó que los docentes no se desempeñan como gerentes de aula ni promueven buenas relaciones interpersonales con los estudiantes, lo que incide de manera negativa en el aprendizaje.

Por otra parte García (1998), en su estudio la Gerencia de Aula, una Alternativa ante el Poder y Autoridad Ejercida por el Docente en el Nivel de Educación Básica, expuso que el gerente de aula debe ser un agente motivador para que se puedan alcanzar los objetivos, siendo esta característica indispensable en todo líder y más aún en el docente, el cual debe estar completamente convencido de su trabajo y desempeño gerencial, para lograr en el educando un aprendizaje significativo.

Del mismo modo Villegas (1999), en su estudio sobre la Gerencia de Aula del Docente, mencionó que existe un acentuado desconocimiento en los docentes en el rol como gerente de aula, en cuanto al papel de planificador, organizador, orientador y evaluador.

Así mismo Carpio (2000), en su investigación sobre Capacitación y Actualización del Educador en Gerencia de Aula y su Influencia en el Desempeño Docente, señala que, en cuanto a los roles como gerente se determinó que el docente no operacionaliza  sus funciones como gerente de aula.

Igualmente Rodríguez (2001), en su investigación titulada El Rol del Docente en la Gerencia de Aula señaló que el docente como gerente de aula requiere interrelacionar los niveles de compromiso con los roles de una gestión que promueva una mejor participación del educando en los escenarios de interacción hacia la construcción de aprendizajes que propicien cambios.

De igual modo Piña (2001), señaló en su estudio sobre Capacitación en Gerencia de Aula, que aunque los docentes realizan las funciones de planificación y evaluación, necesitan capacitarse en gerencia de aula, ya que existe una tendencia alta en los docentes a no estar capacitados en la ejecución de proyectos, funciones pedagógicas y tomar decisiones en forma eficiente.

También Ríos (2001), concluyó en su investigación sobre la Función Gerencial Centrada en la Educación en Valores como alternativa del docente de aula en el Logro de la Calidad, que los docentes no cumplen a cabalidad con la función gerencial: en cuanto a la calidad de su gestión se evidenció que la acción docente no es un modelo a seguir, esto conlleva a realizar las reflexiones sobre la acción educativa, para dar respuesta urgente. Sugiere la preparación del docente para que integre a su función gerencial la educación en valores, que contribuye a mejorar la calidad de formación del educando.

Al respecto Briceño (2002), en su investigación titulada, La Gerencia de Aula como Herramienta para el Control de la disciplina de los alumnos en Educación Básica, menciona que es importante que los docentes como gerentes de aula propicien una comunicación participativa y afectiva dentro del aula así como la ejecución de actividades que motiven al estudiante en el proceso de enseñanza y aprendizaje para que se pueda dar el aprendizaje significativo y constructivo, de manera tal que se optimice la calidad del recurso humano que egreso de las aulas.

Por otra parte, el docente como gerente de aula es la parte central en el proceso de enseñanza y aprendizaje, pues es el que planifica y ejecuta actividades y quien crea las condiciones que facilitan el conocimiento, pensamiento crítico, reflexivo y creativo que conduce al aprendizaje significativo, es ésta la importancia de que el docente reflexione acerca de ¿Qué hace? Y ¿Cómo lo hace?, para  favorecer el aprendizaje.

De allí que, el gerente de aula es un planificador, rediseñador, implementador, evaluador, investigador y transformador del proceso de enseñanza y aprendizaje, a través de un pensar y actuar sobre su práctica pedagógica debe asumir una actitud pro activa, crítica y reflexiva frente a la enseñanza, de manera tal que este preparándose, ensayando, y experimentando continuamente para transformar su praxis pedagógica.

Además, el docente como gerente debe concentrar su esfuerzo en motivar a los estudiantes para la búsqueda de la excelencia como valor social importante es su desarrollo. La idea de excelencia, debe ser entendida como el propósito de esforzarse en ser cada día mejor, para no contentarse con lo fácil, sino en plantearse metas exigentes que lo conviertan en un ser más apto y socialmente realizado.

Existen tres tipos de perspectivas que se dan en las Instituciones Educativas, las cuales analizaremos a continuación:

PERSPECTIVA TECNICA

Esta perspectiva es la dominante en las organizaciones escolares, se orienta a las entidades físicas.
En la Instituciones se ve esta perspectiva asediada por el orden y el consenso, se denota claramente la eficacia y la eficiencia. Se toma en cuenta las Normativas.
Desde la perspectiva técnica se pueden cuantificar con precisión cada aspecto de la dimensión la utilidad de este modelo para la organización escolar y en consecuencia del enfoque económico aplicado a la dirección de centros docentes.
A pesar de que se ha argumentado   en su contra que este enfoque ha enfatizado la rentabilidad, entendida como reducción de costes, más que la calidad del "producto" de la escuela, es decir, la educación de los alumnos.
Hay que aclara que las escuelas no son empresas y la ideología que sustenta este enfoque está alejada de lo educativo. No obstante, la vigencia de esta perspectiva no puede darse por finalizada en la actualidad, ya que su influencia llega hasta nuestros días, en los que muchos de los cimientos conceptuales del sistema taylorista perviven. Puede considerarse, por ejemplo, cómo el énfasis otorgado en estos momentos a las evaluaciones de rendimiento se encuentra muy cercano a estos planteamientos.  

PERSPECTIVA CULTURAL

Esta perspectiva persigue comprender lo social, lo humano, la realidad cultural que internamente se ha construido en la Institución.
En las instituciones se manifiesta por las creencias, los valores que ellos tienen y con lo que se identifican, desde el punto de vista de la cultura que en ella se desarrolla, como producto de las interacciones sociales que tienen lugar.
Lo que constituye un marco institucional preciso y estructurado que condiciona y mediatiza la actuación y los sistemas de pensamiento de las personas que actúan en dicha institución.
En la Institución las normativas están determinadas por su ambiente social e histórico, de esta forma están regularizadas por las normativas planteadas

PERSPECTIVA POLÍTICA

Esta perspectiva se orienta en las ciencias reflexivas   es decir se basa en la relación que existen entre valores y acción.
Se centra  en el poder, son organizaciones orientadas ideológicamente, mediatizadas por determinantes históricas, políticas y económicas que responden a metas particulares.
Muchas de las veces se ve que tiene intereses propios sobre otros grupos.

La naturaleza de la inteligencia emocional

Las características de la llamada inteligencia emocional son: la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de ánimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empalizar y confiar en los demás. El grado de dominio que alcance una persona sobre estas habilidades resulta decisivo para determinar el motivo por el cual ciertos individuos prosperan en la vida mientras que otros, con un nivel intelectual similar, acaban en un callejón sin salida

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Este término se hizo popular gracias a Daniel Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en torno a cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación, y gestionar las relaciones.

LA NATURALEZA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las características de la llamada inteligencia emocional son: la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de ánimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de enfatizar y confiar en los demás. El grado de dominio que alcance una persona sobre estas habilidades resulta decisivo para determinar el motivo por el cual ciertos individuos prosperan en la vida mientras que otros, con un nivel intelectual similar, acaban en un callejón sin salida.

DOMINIO PERSONAL

Para Segne (1992) El Dominio Personal Es la disciplina que permite aclarar  y ahondar en nuestra visión personal. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, pero el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, no obstante, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Ser pro-activo, tener liderazgo personal, saber gerenciarse, ser interdependiente es la actitud del Yo (para integrarse a un Nosotros). Dominio personal es crecimiento, es aprendizaje personal.

El dominio personal trasciende las competencias y las habilidades, significa abordar y vivir la vida como una "tarea creativa". Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, es decir, en algo que se internaliza, encarna dos movimientos: el primero, clarificar continuamente lo que es importante para nosotros; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad actual. La yuxtaposición entre la visión y la imagen de la realidad actual genera una tensión creativa que viene a constituir la esencia del dominio personal. La brecha entre la visión y la realidad es energía creativa, la fuerza que entra en juego cuando se reconoce una visión que está reñida con la realidad actual. El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.

ÉTICA

Significa estudio de la ordenación de los actos humanos, no como son, sino como deberían ser. La ética es el "bien moral" de Aristóteles, es la "recta razón" de los estoicos, es estar en posesión de la "virtud" lo que hoy llamamos valores.

La ética profesional o moral profesional, se suele definir como la "ciencia normativa que estudia los deberes y los derechos de los profesionales en cuanto tales". Es lo que la pulcritud y refinamiento académico ha bautizado con el retumbante nombre de deontología o deontología profesional.

El concepto de la ética profesional es el concepto de moralidad. Todos los principios normativos y las aplicaciones prácticas de sus casuística deben estar impregnadas e impulsadas por la moral. Pero erraría quien hiciera objeto de la ética y responsabilidad profesional solamente a las obligaciones impuestas por la moral o el derecho natural, con exclusión de cualquier otra exigencia de índole jurídica o social.

Hablando ya en un sentido menos amplio, y como se entiende por lo general, las profesiones son el resultado de un proceso de formación a nivel superior de calidad universitaria, ya que ésta es la forma en que se puede garantizar a la sociedad que un individuo que ostenta la certificación de sus estudios mediante un título, sabe y puede hacer algo dentro de un marco ético-social y que su actividad es productiva y beneficiosa para la misma sociedad.

Ahora bien, como ya se explicó, el hombre dedica la mayor parte de su tiempo a la actividad profesional (preparación, preocupación), tanto para obtener los satisfactores básicos como los de nivel más elevado consistentes en deseos, ambiciones y temores. El elemento compensatorio de toda esta actividad es el dinero, representado por sueldo, emolumento u honorarios, además de otros beneficios que, aunque no expresados en metálico, si contienen satisfactores que pueden ser convertibles o equivalentes.

El cumplir con las condiciones dentro de las cuales el trabajo profesional ha sido contratado, y el percibir un sueldo por el mismo, se pone al servicio de otros el "saber hacer", pero de ninguna manera la dignidad humana. El sueldo o salario no compra al hombre, solamente compra las habilidades del hombre. La persona no está obligada a desempeñar funciones que no estén de conformidad con la escala de valores morales que respalden su condición de profesional digno. Es algo así como comprometer lo que antiguamente se conocía como el honor.

Los deberes profesionales no comienzan al recibir el Diploma o el Título. Desde el mismo momento en que se decide la actividad profesional que se va a ejercer el individuo adquiere una responsabilidad moral muy especial. El estudiante de una determinada profesión no puede sustraerse a los deberes que corresponden a la misma, alegando que aún no la ejerce, ya que en el momento en que empieza a estudiar, se obliga a los deberes que la misma profesión ha establecido.

La ciencia, por muy vasta y profunda que sea, no implica en quien la posee, idoneidad, o sea la aptitud para el ejercicio de la profesión, a modo de ejemplo tomamos el caso en que un impedimento físico obstaculizara el normal desempeño de la profesión. Si ésta falta de idoneidad se produce cuando ya está desempeñando la actividad, es ético que considere retirarse.

El requisito más difícil de detectar es la vocación, o la inclinación del espíritu hacia una actividad que produce en el sujeto satisfacción y gusto, generalmente supone ciencia e idoneidad, pero no siempre es así. La ciencia, a veces origina la vocación, otras, la vocación lleva a la adquisición de la ciencia. En pocas profesiones, la vocación es tan importante como en la tarea educadora.

Difícilmente se puede estar enseñando y educando durante mucho tiempo si se carece de vocación; pero lo más pernicioso es que la falta de vocación se refleja en casi todas la conductas habituales del docente.

El educador es una autoridad en sentido científico, y debe transmitir sus conocimientos con veracidad, puesto que sus alumnos están dispuestos a creer lo que él les diga respecto a una amplia gama de temas.

La conciencia de la responsabilidad no se adquiere al ingresar en el profesionalismo sino que va naciendo y creciendo con el desarrollo paralelo de la inteligencia y de la voluntad.

El tema de la responsabilidad del educador ante los fines de la educación está plasmado en la "Recomendación relativa a la situación del personal docente"

CONCEPTO DE LIDERAZGO

El liderazgo se genera cuando una persona de una manera intencional influencia sobre otras personas y con persuasión para el logro de visión y metas, dando confianza y credibilidad, así tomar actitudes comunes para cumplimiento de objetivos.

NIVELES DE LIDERAZGO

Posición, donde su influencia no irá más allá de los límites de su descripción de empleo. En esta posición si no se hace nada para aumentar el nivel de liderazgo o influencia, la gente únicamente hará lo referente a la descripción de su trabajo.

Permiso, Las personas lo seguirán mas allá de su rango de autoridad, este nivel permite que su trabajo sea más agradable. Por lo tanto cuando esto suceda se estará listo para avanzar al tercer nivel.

Producción, es donde las personas perciben el éxitos y ellos aprecian al líder y lo que hace, y los problemas se resuelven con poco esfuerzo debido al ímpetu generado.

Desarrollo de personas, es por el compromiso para desarrollar a los líderes y asegurar un crecimiento continuo en la organización y en la gente. Ya que el líder los valora y así lo siguen por lo que ha hecho por ellos.

Personalidad, la gente lo sigue por lo que el líder es y lo que representa, este paso está reservado para los lideres que han dedicado sus vidas al desarrollo de personas y organizaciones.

LA CLAVE DEL LIDERAZGO.

Existen dos cosas que son las más difíciles de lograr que la gente haga que son pensar y hacer, la disciplina para establecer prioridades y la capacidad para trabajar en dirección a una meta establecida, son esenciales para el éxito de un líder, de hecho son la clave del liderazgo.

RASGOS Y POTENCIALIDADES DE LOS LÍDERES EFICACES:

1.- Dinamismo

2.- Deseo de dirigir

3.- Honestidad e integridad.

4.- Confianza en sí mismo

5.- Inteligencia

6.- Conocimientos pertinentes para el trabajo

7.- Extraversión.

CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO ESPECÍFICOS:

1.-Liderazgo basado en la información

2.- Liderazgo basado en ventas

3.- Liderazgo basado en participación

4.- Liderazgo basado en la delegación.

VISIÓN COMPARTIDA

En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: "¿Qué deseamos crear?" Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización.

En la actualidad "visión" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que la mayoría de las "visiones" son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.

Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.